奈雪的茶研究报告：PRO店优化单店模型，量利齐升凸显业绩弹性
1. 公司概况：立足高端现制茶饮，引领品牌新时代
1.1 发展历程：坚持直营，只做高端
奈雪的茶成立于 2015 年，是国内高端现制茶饮品牌，总部位于广东省深圳市， 隶属于品道餐饮管理有限公司。奈雪的茶创新打造“茶+软欧包”的经营形式，主要 目标客群为 20-35 岁年轻女性。2017 年 12 月，公司正式开启“全国城市拓展计划”， 开店路径自广东省辐射至全国，目前奈雪的茶已覆盖全国 30 个省份、82 座城市。 公司坚持直营模式，截至 2023 年 4 月 18 日，门店数量达到 1121 家。
目前公司旗下运营有奈雪的茶和台盖两大子品牌，分别定位高端市场和中端市 场。其中奈雪的茶共有两大店型，一类为标准茶饮店，包括奈雪的礼物、奈雪酒馆 Bla Bla Bar 和奈雪梦工厂等多元化概念店，二类为奈雪 PRO 茶饮店。
1.2 股权结构：创始人拥有实际控制权
公司创始人赵林、彭心夫妇通过 Linxin Group 成为公司控股股东，上市后持有 56.98%的股份，为公司实际控制人。公司股权架构稳定，其中 Forth Wisdom Ltd 为 公司股权激励平台，持有 5.35%的股权。
创始人夫妇齐心协力，专业化高管团队助力公司高效运营。赵林拥有近二十年 餐饮行业从业经验，曾于 2009年创立喜年贡茶，对于团队管理、门店运营等方面有 深入见解，而彭心曾担任 IT 产品经理，善于把握品牌调性、产品口味等行业趋势， 主要负责产品开发与市场推广。随后多位行业内专业人员进驻团队，例如瑞幸咖啡 首席技术官何刚于 2020 年 6 月加入奈雪，负责数字化运营。
1.3 经营情况：疫情之下逆势拓店
奈雪的茶门店规模快速扩张，新店选址主要集中在一线及新一线城市。自 2017年奈雪开启全国化扩张计划后，公司门店数量迅速从 2018 年的 155 家增加至 2022 年末的 1068 家。截至 2022 年 12 月 31 日数据，奈雪的茶在深圳/上海/广州/武汉/北 京 的 门 店 数 量 分 别 是 146/73/66/57/53 家 ， 占 全 国 门 店 总 数 比 重 分 别 为 13.67%/6.18%/6.84%/4.96%/5.34%，门店占比前五的地区均为一线大城市。随着 公司门店可见度提升，品牌知名度逐渐打开，公司也酌情加快了在低线城市的发展 布局，但仍可明显看出高线城市是开店主力战场。
随着门店数量增加，公司营收规模实现快速增长。2018-2022 年公司分别实现 营收10.87/25.02/30.57/42.97/42.92亿元，同比分别+130.17%/+22.18%/+40.54%/- 0.12%。将公司收入拆分为平均每家门店日订单量与价来看，区域内门店加密一定 程度拉低了平均订单量；18-21 年平均每单消费额基本保持稳定；22 年持续的疫情 影响下，消费者对高性价比产品的需求增加，为顺应消费者需求，奈雪等头部茶饮 品牌均下调产品价格，使客单价从 21 年的 41.6 元降至 34.3 元，但同时也扩大了消 费客群。随着疫后消费复苏，客单价有望回升。
开店模式下公司初始投资较大，2020 年至今的疫情也对公司业绩造成影响，归 母净利润尚未实现转正。2017 年起公司门店规模快速扩张，成熟门店占比较低，至 2019 年经调整净利润仍为净亏损。随着公司在华南、华东部分城市品牌力提升，门 店以老带新规模效应逐渐显现，2020 年经调净利由负转正。然而 2021 年下半年及 2022 年疫情再度反复，全国门店经营状况受到不同程度的影响，公司盈利水平产生 短暂波动。
2. 行业趋势：新式茶饮迅速扩容，高端市场马太效应凸显
2.1 发展历程：新式茶饮打造社交“第三空间”
五千年古文化积淀和现代饮茶文化的结合，随着中国经济不断发展，使得中国 茶饮有着立足中国、走向世界的能力。我国奶茶行业共经历三个阶段：（1）1990- 1995 年——茶饮粉末调制时代，原料成本低廉因此产品价格通常在 10 元以内。（2） 1996-2015 年——传统连锁茶饮时代，原材料与店铺环境均有所升级，产品价格区 间提升至 10-20 元。（3）2016 年至今——新茶饮时代，以茶为基底，加入鲜奶或鲜 果等天然原材料调配成新式茶饮，打造专属品牌文化与 IP。
我们认为，茶饮市场快速发展的驱动因素分为如下几点： 1）生活水平稳步提高驱动消费升级。21 世纪是中国飞速发展的时代，近年来 中国城镇居民可支配收入稳定增长，人们的生活水平不断提高。根据国家统计局数 据，2015 年我国居民人均可支配收入为 31195 元，2022 年为 49283 元，22 年同比 增长 3.9%，15-22 年 CAGR 达 6.75%，2019 年及之前同比增长稳定在 8%上下，增 长稳健。随着购买力的稳定增加，人们的生活水平日渐提高，消费者提出了更多的 个性化和舒适度要求，更加愿意消费高端现制茶饮以满足多元化需求。
2）新式茶饮可标准化程度较高。茶饮品牌在产品方面不断推陈出新的基础上， 不断加强对茶叶、奶制品、水果等原材料供应链的把控能力。为有效竞争，若干品 牌已建立生产流程的标准化操作程序，以确保卓越且始终如一的产品品质。现制茶 饮的杯子及包装专门为方便外带及外卖订单而设计，迎合快节奏的日常生活。高度 标准化的产品口味与包装能树立品牌形象、稳定客户群体，同时也可为营销宣传添 砖加瓦。
3）奶茶从口味、产品标签、社交属性上更符合年轻人的消费观。首先，奶茶 中含有糖分将促进多巴胺分泌，从生理上产生愉悦感，增加消费者粘性。另外，奶 茶消费场景多元化，从休闲娱乐到追星文化，奶茶被赋予了多重标签，能够起到缓 解压力、获得认同感、拉近人与人距离等作用。
4）外资饮品品牌完成消费者教育。随着星巴克早年进入中国市场打造高端咖 啡品牌、占领高线城市消费者心智，通常 30 元以上的产品定价使星巴克完成了此价格带的消费者教育，产品主流价格在 20 元以上的现制高端茶饮也逐渐被消费者接受， 根据艾媒咨询，新茶饮消费者可接受最高客单价集中在 11-25 元区间，20 元以上占 比达 29.2%。
5）随着消费习惯逐渐养成，消费者复购率较高。艾媒咨询调查数据显示， 71.2%的消费者会集中在几个固定品牌内进行消费；94%的消费者会每周购买新式 茶饮，虽然“每天多次”的消费频次占比有所下降，但“每天一次”及“一周多次” 的占比大幅上升，两项合计同比提高28pct，表明多数消费者购买频次在增加。现制 茶饮携带着其强烈的社交属性，正逐渐成为常态化消费品类，为行业发展贡献主要 力量。
2.2 行业规模：品质与需求双轮驱动，高端茶饮迎来快速增长期
市场上对于现制茶饮低端、中端、高端茶饮的普遍界定为：低端茶饮主要以粉 末调制，价格通常在 10 元内，代表品牌为蜜雪冰城等；中端茶饮主要以普通茶基底、 奶精、果酱等为原料，价格通常在 10-25 元，代表品牌为茶颜悦色、古茗、书亦烧 仙草、一点点等；高端茶饮主要以优质茶叶、鲜奶、鲜水果为原料，价格通常在20-35 元，代表品牌为喜茶、奈雪的茶、乐乐茶等。其中，低端奶茶通常为粉末冲 调的传统奶茶，中高端奶茶则一般为新式茶饮。
随着人们对茶饮个性化的要求和舒适体验的追求，人们逐渐接受中高端茶饮为 代表的新式茶饮，对新式茶饮的大量需求使其门店数量经历迅速增长。2015 年，新 式茶饮门店数量约 17 万家，2020 年达 48 万家，5 年 CAGR 约 23.1%；2020 年起 受疫情影响门店增速放缓，根据中国连锁经营协会数据，2022 全年实现门店数量约 48.6 万家。 根据弗若斯特沙利文发布的《2022 年中国新茶饮供应链白皮书》，中国新茶饮 市场已经成长为千亿量级市场，2021 年市场规模达 1097 亿元。根据报告中数据计 算，2019-2021年中国新茶饮行业年复合增长率达 24.2%，预计到 2024年市场规模 将增长至 1880.7 亿元；21-24 年 CAGR 降至 19.67%，但相比 2021 年仍有超 70% 的市场增长空间。
品牌优势扩大，高端茶饮市场增速领跑。根据沙利文统计数据，43%的消费者 在调研中表示品牌是选择产品的关键要素，由于高端品牌已建立起一定的品牌壁垒， 未来高端茶饮市场增速有望继续领先。根据其数据计算，2021 年高端茶饮店全年茶 饮收入规模为 102 亿元，预计 2024 年将达到 196.7 亿元，3 年 CAGR 为 24.5%， 同时期中端茶饮/低端茶饮增速分别为 20.0%/17.2%，高端茶饮增长速度将高于其余 茶饮市场。
2.3 竞争格局：头部市场集中度不断提升
高端茶饮以其专属的品牌打造、优质的个性化体验和卓越品质打开高线城市市 场。目前高端茶饮代表品牌主要有喜茶、奈雪的茶、KOI、乐乐茶等，其产品特点 鲜明、种类丰富，给予消费者不同的消费体验。可以看到，高端茶饮品牌不仅局限 于现制茶饮制作，而且推出诸如欧包、软包等烘焙食品，实现“茶饮+烘焙”的交叉 销售。 相较于中端和低端茶饮品牌而言，高端现制茶饮行业进入壁垒较高。在经历了 前期高投入、产品同质化竞争、门店点位选址等“经营性竞争”后，品牌价值成为 行业入场券，进而进入行业内的“结构性竞争”，对于品牌内部运营效率、供应链周 转要求更高，在强大品牌护城河的保护下，行业马太效应显现，行业集中度将进一 步提升。
目前高端新式茶饮行业市场集中度已然形成，市场竞争格局逐渐趋于稳定， CR3 达 45.2%。根据 Mob 研究院数据，目前高端茶饮市场已形成以喜茶、奈雪的茶 为首的双寡头竞争格局， 2021 年市场份额分别为 23.3%、15.1%。随着资本的不断 注入，先发优势的扩大，展店步伐的加快，营销、产品、数字运营、供应链持续完 善的综合作用下，现有龙头企业有望逐渐稳固品牌地位，并有望巩固并进一步扩大 优势，占据行业核心地位。
高端茶饮以直营模式为主，中低端茶饮品牌则以加盟方式居多，两种商业模式 可谓各有千秋。从下表对比可以较为清晰的看出，高端茶饮品牌为了维持产品品质 与服务水平，大多数以直营模式为主。例如喜茶（2022 年底开放加盟）、奈雪的茶、 乐乐茶（2023 年 4 月宣布开放加盟）均为直营开店，便于总部对门店经营情况的把 控，更为注重品牌形象与顾客体验。中端茶饮品牌直营与加盟模式并存，低端茶饮 品牌以加盟模式为主。例如一点点、古茗、蜜雪冰城采用加盟方式起到迅速扩店的 作用。因此，加盟模式下品牌门店数远高于直营模式下门店数。
直营模式：塑造高端品牌形象，垂直管理便于层层落实，提高运营效率和质量。 直营模式指由公司总部直接投资经营管理，采用直营模式的企业通常深耕国内高线 市场，在产品经营和规模扩张两者中更为关注产品质量、新品研发以及客户服务。 直营品牌通常以高客单价、高毛利率实现单店营收增长。因此，直营模式能够充分 发挥集体优势，实现内部资源最优化分配，实现严守品控和服务质量的品牌需求，塑造优质品牌形象和高端品牌调性。但该商业模式前期投入较大，原材料、租金及 人力成本皆由企业承担，高运营成本同样也拖累了品牌规模拓展速度。 加盟模式：门店迅速加密，规模效应显现，在跑马圈地阶段有利于抢占先机。 加盟模式是指公司总部将自身所拥有的商标、产品、技术等以加盟的形式授予合作 方使用，而加盟方须支付一定的费用，并在总部统一业务模式下进行经营活动。由 于加盟模式成本已原材料为主，门店盈利性较高，投资回报期较短，因此受到企业 与投资者的追捧。与直营模式相比，加盟模式以轻资产运营迅速全国化铺开，品牌 市场占有率将得到显著提升。但同样，加盟模式下品牌总部对下设加盟店管理能力 较弱，产品品控难以长期得到保证，长期来看将对品牌发展形成发展桎梏。
短期来看，两种模式在行业高速发展期各有优势，但长期来看，品牌形象与供 应链管理能力是茶饮品牌突围的关键。 品牌是消费者认知的基础，品牌可见性可以成为隐形广告。高端茶饮品牌在品 牌调性的维护上下足血本，使得其品牌势能不断扩大，在店铺点位选择、租金协商、 原材料供应等多方面有控制力与议价权。供应链管理是提升经营效率、盈利水平和 维持品质的关键。相较于标准化程度更高的软饮，新式茶饮供应链环节多且复杂， 供应链管理决定了终端产品的品质和口感。例如，自建供应链使得公司能获得更多 的承载力与应变力，同时也可以降低成本，简化供应链流通路径，进一步提高产品 利润率。
3. 核心竞争力：高举品牌旗帜，打造精品服务
3.1 品牌塑造：坚持直营，坚守品质
奈雪的茶以打造“第三空间”为核心理念，创始初期便高度对标星巴克的定位， 以茶饮+软欧包双主打产品模式运行，吸收具备休闲、下午茶、家庭消费等标签的第 三空间细分消费群体。营销重视线下体验，提升品牌格调，打造生活方式品牌。 奈雪精准定位年轻女性、传递品牌理念。品牌定位于 20-35 岁的年轻女性，从产品、门店设计到营销活动，紧紧围绕目标群体。在产品上，创始人彭心从自身体 验出发，以自己手的握度尺寸打样，经过十八次开模，设计出符合女性纤细易握手 感的“奈雪杯”。在店铺设计上，奈雪的茶针对女性打造休闲社交场景，同时打造多 种店型丰富消费者体验。在营销策略上，公司采取跨界联名、新零售等多渠道触达 消费者，传递品牌理念。
直营模式为品牌调性保驾护航。直营模式为主的品牌在原材料选取、门店设计、 品牌服务上拥有更专业和执着的态度，因此前期资金需求较大，扩张速度较慢。但 相较于加盟品牌来说，直营模式能够实现持续性的品牌赋能。通过对比直营模式下 的主要品牌，我们认为奈雪的茶在客单价、店铺增长率方面具有强大优势。
3.2 交互体验：社交空间+会员体系双向作用
随著饮茶文化的日益普及，人们对现制茶饮店的环境、体验等要求越来越高， 致力于提供完整茶饮和社交体验的高端茶饮店相继出现，积极打造高品质茶饮和社 交空间。此外，所以，为了获得高品质茶饮和更舒适的环境体验，人们甚至愿意等 待数小时来购买自己青睐的品牌提供的心仪饮品或新推出的产品。而奈雪的茶主打 “社交第三空间”完美契合消费者需求。
店铺设计传递品牌理念，消费者进行体验与沟通。选址:奈雪的茶茶饮店网络覆 盖中国经济活跃的地区，大部分门店战略性开设于高客流量区域，如购物中心及写 字楼以及居民区中心的核心位置。门店面积上，原标准店在 200-350 ㎡，PRO 店平 均在 120-150 ㎡，针对女性，强调休闲社交消费场景。装修:基调统一，突出个性。 每家门店都与国内外众多设计师携手尝试不同的空间设计，从空间设计到装修用料 都极为考究，突出简约、明亮、时尚的空间格调，基调统一。但各区域的门店结合 城市特色，体现个性化元素。
奈雪拥有庞大的会员体系，优秀管理模式持续为品牌带来流量支持。奈雪会员 体系成立于 2019 年 9 月，通过会员积分、会员权益等方式增强与消费者的互动，提 升消费者粘性与产品复购率。注册会员人数从 19 年底的 930 万名，迅速扩大至 22 年底的 5660 万名，月度复购率达到 26.3%。
3.3 供应链管理：上游资源稳定，物流配送高效
奈雪集中统一采购，与供应源直接合作，物流高效支撑，根据保质期长短统筹 安排配送。 采购方面，通过与供应源的直接合作、集中统一采购，每半个月与供应商磋商 一次价格等举措，降低采购成本，目前已与超过 300 名知名原材料供应商开展合作。 奈雪的茶采购的主要原材料为茶叶、新鲜水果、新鲜乳制品及鲜榨果汁、包装材料 及低值消耗品（如茶杯及纸袋），由公司总部的采购团队负责，进行集中式统一采购。 茶叶直接从知名第三方茶园采购，保质期一般约为 18 个月；新鲜水果直接与当地果 农合作，同时也进口智利车厘子、秘鲁青提及以色列西柚等国外水果；乳制品由供 应商供货，频次为每两至三天配送一次；鲜榨果汁与果汁厂直接合作，按需提单月。
物流方面，稳定高效的仓储及配送体系为终端运营保驾护航。目前已与 30 多家 物流企业形成合作关系，所选择的合作伙伴均要求具有冷链物流能力，并配备有自 动热控设备与 GPS 定位设备，以便有效地监控每辆运输车辆的温湿度、位置等情况， 降低出现交付异常的风险。 同时，奈雪的茶拥有一支由 6 辆车组成的内部物流团队，负责在深圳市内送货； 另外使用中的仓库有 9 个，深圳仓为自运营，其他仓库则委托第三方物流进行运营。 一般情况下，具有较长保质期的物料会先被运送至区域仓中后再按需调配至门店， 而短保期的物料则会直接配送至门店。 物流费用主要包含配送服务费与物流仓储费两大部分，其中配送服务费指支付 给 外 卖 配 送 服 务 提 供 商 的 费 用 ， 2018 年 -2022 年 物 流 配 送 费 分 别 为 1.08/6.44/1.67/2.59/3.81 亿元，分别占同期总营收的 1%/2.6%/5.5%/6.0%/8.9%， 配送费及营收占比的快速增加，主要是疫情期间线上订单激增的缘故。
供应链的优化为奈雪的产品创新提供了更强有力的支持。奈雪通过供应链迅速 对油柑关注度提高作出反应，迅速打造爆款。强大的供应链使得奈雪抓住市场机遇， 迅速推出新品提高盈利能力。
3.4 产品创新：数字化运营赋予产品活力
我们认为，随着互联网高速发展，数字化进程正迅速推进，2020 年以来的疫情 或对线下门店造成较大影响，但进一步加速推动了线上数字化布局。
奈雪在每间茶饮店中均部署了自研的集成信息平台 Teacore，可整合及处理在 运营中各个系统中积累的大量运营数据，简化业务运营及改善运营效率。受疫情影 响及公司持续布局小程序点单等渠道，门店内收银占比从 2020 年的 30.4%持续下降 至 2022 年的 19.1%。可以看到疫情影响下门店收银模式的转变，而这也将推动奈雪 数字化发展，使用信息系统进一步整合消费者数据，利用多渠道数据来针对性进行 产品设计、营销推广。 从行业推新对比角度分析，奈雪的茶新品推出速度与节奏均在市场前列。2022 年，奈雪的茶共推出 91 款新品，其中包括 58 款饮品、33 款烘焙产品，平均 4 天推 新一次。同时，22 年 1 月起，为更好地满足疫情下消费者对高性价比产品的需求， 头部茶饮品牌相继推出 20 元以下产品，奈雪推出定价 9-19 元的“轻松系列”，并承 诺每月至少上新一款该系列产品，以触达更多用户。对比喜茶，我们发现奈雪新品 发布时间较为平均，且烘焙产品系列比喜茶更为丰富。
再将时间线拉长至 2016-2018 年品牌成立之初，同时也是高端茶饮高速发展之 时，市场对每一款新品反应程度较高，新品成为推动销售额的重要因素。对比喜茶 和奈雪的新品推出时间线，我们发现两大品牌产品线重叠度较高，但奈雪的推出时 间普遍早于喜茶。
4. 从星巴克看奈雪发展路径：交叉赛道上的引领者
伴随着咖啡饮品潮流兴起，星巴克抓住机遇在全球迅速扩张，在过往的几十年 中成为家喻户晓的咖啡品牌。根据公司最新财报数据，截至 2023 年 1 月 1 日，星巴 克在全球门店数量达到 36,170 家，其中在中国拥有超过 6,000 家门店，是中国乃至 全球连锁咖啡市场的行业巨头。星巴克咖啡帝国的发展之路对我国连锁饮品企业发 展具有较大借鉴意义，其参考价值如下： 1）星巴克作为我国连锁咖啡领域的龙头，进入中国已有 20 余年，发展得相对 成熟，对于其他连锁现制茶饮具备一定的参考性； 2）星巴克与奈雪的茶在产品性质、运营模式、品牌定位上都有高度重合的部分： 产品都具备消费者高粘性、复购率较高，而且具备社交、休闲等属性；运营上都是 以线下直营门店为触点，因此门店数量增加是主要收入增量，而供应链整合能力、 门店运作效率是稳定经营、提升盈利水平的关键；品牌定位上都是所在领域消费升 级的引路人，具备较强的品牌认知度和先发优势。
4.1 星巴克崛起之路：偶遇“第二次咖啡浪潮”，几经转折终归正途
星巴克(Starbucks)诞生于 1971 年，总部位于美国西雅图。在其经营的前 15 年， 星巴克只售卖咖啡豆、茶和香料。我们将其发展史划分为四大阶段： 第一阶段——区域性扩张（1971 年-1992 年）：1982 年霍华德·舒尔茨加入星 巴克担任营销总监，他曾向创始人建议门店引入现做咖啡但遭遇碰壁，于是在 1985 年选择离职创办自己的连锁咖啡店 II Giornale。1987 年管理层决定出售星巴克在西 雅图的零售部门，舒尔茨正式借此良机收购了星巴克，并要求门店提供现做浓缩咖 啡。随后，在舒尔茨的管理下星巴克迅速开始向全美各地扩张，并于 1992 年 6 月以 每股 17 美元的价格于纳斯达克上市，上市前门店总数达到 165 家，仅覆盖美国和加 拿大八个城市，分别是西雅图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、波特兰、洛杉矶、 旧金山、圣地亚哥。
第二阶段——本土扩张+初探海外（1992 年-2000 年）：上市后星巴克开启激进 开店模式，1994 年收购波士顿品牌 Coffee Connection 后便逐渐向美国东部地区扩 张，至 1996 年开启全球扩张之路，海外第一家分店设立于日本东京，随后便先后打 入新加坡、中国等市场。2000 年星巴克店铺总数达到 3501 家，1992-2000 年门店 CAGR 为 46.5%。产品方面，星巴克也在意式浓缩咖啡外创新的研发出爆款产品 “星冰乐”，新品有效推动了销售额的增长。 在门店扩张与新品投放的双重驱动因素下，星巴克营收也从 1992 年的 1.03 亿 美元增长至 2000 年的 21.69 亿美元，CAGR 为 46.33%，净利润同样以 46.53%的 复合增长率从 0.04亿美元增长至 0.95亿美元，可见在此阶段门店扩张成为公司营收 增长的主要推动因素，规模效应也初步显现，原材料的把控能力与运输效率的提升 使得公司成本率从 1996 年的 48.21%下降至 2000 年的 43.96%。
第三阶段——授权模式全球扩张（2000 年-2008 年）：2000 年舒尔茨卸任星巴 克 CEO 一职，交由奥林·史密斯接任。在其任职的八年间，星巴克经营模式发生重 大转变，为了能在海外市场拓店顺利进行，星巴克授予海外连锁经营餐饮企业品牌 代理权，开启海外市场开店风暴，至 2008 年星巴克加盟店数量从 2000 年的 882 家 增长至 7463 家。而在 2004 年之后，星巴克门店快速扩张弊端逐渐显现，同时金融 危机对消费市场造成了重大影响，同店营收增速下滑，2008 年同店销售增速出现负 增长。
第四阶段——回归直营，重建品牌（2008 年至今）：舒尔茨于 2008年初再度回 归星巴克，随后扩张战略得到适时调整，在一年间关闭美国本土约 600 家门店，战 略重心转移至服务与产品本身，对所有咖啡师进行 3 小时的专业培训。在之后的十 年里，星巴克不间断地进行着产品创新、严控咖啡豆品质，建立完善的员工培训体 系与顾客反馈体系。在 2019 年星巴克在中国推出“啡快”概念店，提倡在线点单、 到店即取，提升运营效率的同时也有效将私域流量进行精细化管理。
4.2 成功密钥：稳步扩张+品牌价值+坚守品质
纵观星巴克五十年间的发展历程，我们认为一家连锁现制饮品品牌的成功离不 开品牌价值的形成，以及消费者对于品牌价值观的认可，叠加对产品品质与服务质 量的一贯追求，最终得以在赛道纷争激烈的咖啡赛道占领半壁江山。
2) 早期门店密集扩张战略利于打造社交“第三空间”，直营模式能够让门 店管理更易，保证产品与服务质量。舒尔茨早期坚持打造星巴克“第三 空间”社交属性，为消费者提供除工作和家庭场景外的新社交空间。而 想要达到消费者心理的“精神需求”必不可少的就是提高品牌与消费者 的接触密度，提升产品可得性和便利性。门店能够快速扩张也离不开店 面设计的统一性。星巴克从 1995 年开始统一门店设计标准，从视觉、 嗅觉、触觉、听觉上将咖啡、自然等元素融合，运用四种色彩搭配各种 家具组合出 12 余种基本设计，以满足各地门店需求。
3) 在扩张道路上积淀深厚的品牌文化。可以注意到的是，星巴克极少投入 营销费用至广告等渠道，因为公司认为顾客到店体验便是最成功的广告。 因此星巴克将门店大多开设在人流量大的十字路口、写字楼、商业街等 繁华之地。就如舒尔茨所说，星巴克做的不止是咖啡的生意，而是做的 人的生意，人本位的品牌精神已经深入消费者印象中，小资情调与崇尚 知识成为一方“咖啡宗教”。
4) 建立稳定、灵活的供应链体系联结上下游。星巴克在全球运营有 10 个 咖啡豆种植支持中心，同时也对上游供应商实施评量系统，严格确保原 材料的品质与供应稳定性。星巴克终端下游支持三种渠道：直销渠道、 零售渠道以及特殊渠道，门店结构从高到低包括烘焙工坊及臻选品鉴馆、 臻选咖啡门店、臻选体验吧、提供臻选咖啡的门店和普通门店。而在中 间环节库存管理方面，星巴克也会根据销售预测数据进行结构化调整， 保证订货周期不超过两个星期。
5) 强品牌力提高租金议价能力，选址精确大大减少沉没成本。早在 1980s 舒尔茨就在西雅图总部设立地产团队，另通过 GIS（地理信息系统）进 行数据化分析，综合确定店铺开设点位及营销方式。精准的选址能力保 证了新店开设的成功率，截至 1997年，星巴克开设的近 1500家门店中 仅有两家关闭。在实际过程中，星巴克作为全球知名咖啡连锁品牌，商 圈在考虑引进品牌时会主动提出降低租金或更长的免租期。除租金优惠 外，星巴克会和点位商家达成同层排他等形式租约合同，使得竞争对手 无法在已占据点位形成直接竞争。
4.3 从产业路径看奈雪：高端品牌终会迎来发展机遇
星巴克作为连锁咖啡行业全球“鼻祖”，其在北美市场最强有力的竞争者便是麦 当劳旗下咖啡连锁品牌麦咖啡（McCafe）。麦咖啡诞生于 1993 年，依托麦当劳现有 门店规模，以门店分立的角落快餐店或单独咖啡门店的形式迅速扩张，2008 年便在 全美约 14,000 家麦当劳门店中设立咖啡馆。 与星巴克的高端品质与社交属性不同，麦咖啡走的是便捷与性价比之路。从门 店扩张速度来看，麦咖啡在 15 年间迅速开店至 14,000 家，而星巴克扩张至相当规 模耗时近 36 年。从售价来看，麦咖啡中国平均客单价为 21 元，星巴克中国人均消 费额近 40 元，价格差与两者在北美市场接近。从产品类型看，麦咖啡与星巴克同为 “咖啡+便餐”形式，但品质与用餐类型各异。从门店服务来说，星巴克更强调商务 社交空间，其网速、门店设计等配件设施明显优于麦咖啡。
4.4 单店模型：PRO 店有望带动经营利润率的提升
星巴克中国区单店平均月销售额在 40-60 万元，其中租金成本与营收挂钩是其 在费用控制方面的主要抓手，单店净利润率在 20%-25%。
公司在 2021 年引入 PRO店型后，经营利润率得到了较明显的提升。根据 2021年半年度数据来看，一类 PRO 店平均日销售额可近标准店水平，但店型的改善降低 了租金、人员及设备成本，在样本门店数量仅为 20 家的情况下，其经营利润率达到 21.7%。2022H1 起，由于 PRO 店与标准店表现的相似性，公司将一类 PRO店与标 准店统称为一类茶饮店，二类 PRO 店为二类茶饮店。受疫情影响，2022 年门店经 营利润率均有所下滑，一类/二类店分别为 12.5%/16.1%。
成本端：主要原材料包括奶、鲜果、茶以及包材，原材料价格波动较低。除原 材料成本外，租金及人工占比较大，且随着店型升级换代，对门店利润率影响较大。 PRO 店型作为标准店的优化，其店效与标准店基本保持于同一水平，但租金成本随 着后厨面积的减少而降低。人效方面，随着 22 年各门店陆续配备自动制茶机并使用 自动排班系统协助管理，单店制茶人员配置从 4-5人精简至 2-3人，培训时间缩短的 同时兼职人员使用比例提升，门店人力正从按人头进行配置逐渐转为按工时配置， 提升人力使用效率。租金方面，22 年疫情影响下奈雪逆势拓店，通过与上游物业方 积极协商签下不少相对优惠的点位，同时新签 Pro 店多采用“纯扣点”模式，整体 租金费率有望逐渐稳定在低于 15%的水平。
4.5 门店数量：奈雪未来门店有望在 2000 家以上
由于高端现制茶饮行业进入壁垒相对较高，先发者优势显著，目前市场上主要 参与者仅奈雪的茶/喜茶/乐乐茶三大品牌，行业竞争格局较为集中且逐渐趋于稳定， 接近寡头垄断市场。根据公司数据，目前奈雪的茶市占率约 25%，且在现有头部品 牌中在拓店资金方面更为充裕，随着奈雪拓店步伐加快，有望巩固并进一步扩大市 场份额。 奈雪中期（3 年左右）在高端茶饮市占率有望达到 30%，门店数或将达到 2030 家。我们参考食品饮料行业中接近寡头垄断的市场，以当前头部品牌的平均市占率 估算，奈雪中期（3 年左右）有望获得 30%左右高端茶饮市场份额。根据沙利文数 据推算，我们假设至 2025 年高端现制茶饮市场规模约为 262 亿元，一类/二类店店 效提升至约 50 万元/月和 33 万元/月，两类门店比例约 3:1，平均店效约 553.22 万 元/年，整体茶饮占比保持在 70%左右，计算得出奈雪门店数或将达到 2030 家 （（26204×30%÷70%）÷5.532））。同时，参考公司 2023 年新开 600 家店的开店 计划与 2024 年回归每年大约 300 家的开店速度，预期至 2025 年奈雪门店规模有望 达到我们测算的门店数量。
5. 盈利预测
星巴克在中国市场地成功为现制茶饮行业添砖加瓦，在发展初期便畅享行业红 利。奈雪的茶作为高端现制茶饮行业龙头之一，以“茶+烘焙”的经营理念，将社交 属性引入品牌建设与门店布局，通过分析星巴克早期在中国市场的发展经验，我们 认为奈雪未来具有较大的开店空间，以及 PRO 店型的推出将不断优化单店模型。
收入端预测：PRO 店型逐渐成为主流，推动门店经营利润率提升。自 21 年公司计划增加 PRO 店型后，我们已经看到部分标准店型由于经营不善、点位限制、租金成本高等 原因转型成 PRO 店型。22 年起，PRO 店逐渐成为高势能门店类型，大部分标准店 都已完成迭代升级，推动门店平均经营利润率提升。
疫情对门店经营产生影响，租金洼地带来拓店良机。疫情影响下，2022 年奈雪 门店经营受到影响，公司收入与 21 年基本持平。但疫情期间许多线下餐饮店铺难以 为继，奈雪看准租金洼地逆势拓店使门店数量保持稳健增长，全年实现净开门店 251 家，整体布局仍围绕一线、新一线及二线城市展开，在对线下业态极为重要的 点位竞争中占得先机。随着疫情对门店经营造成的影响逐渐褪去，奈雪将加快开店 速度，23 年计划新增 600 家店，门店有序加密将对公司业绩起正向带动作用。 PRO 店盈利模型逐渐得到优化，业绩增长逻辑清晰。我们认为奈雪未来门店利 润率将会有较大提升空间。首先，随着门店数量的不断增加，原不成熟的市场将逐 渐走向成熟，拓店及运营成本下降门店经营利润率随之增长，全面转为 PRO 店型后 也将推升平均经营利润率；其次，通过数字化、自动化系统及精细管理降低门店成 本压力，经营效率的提升再度助力门店利润率的上升。三阶段增长逻辑在门店加密 过程中初步得到验证，预计未来公司业绩在增长逻辑的逐步验证下得到持续提升。
成本端预测： 门店成本根据单店模型拆分为原材料成本、人工成本、租金成本、水电开支、 折旧摊销进行预测。原材料成本占营收比重有望维持在31-32%的水平；人工成本占 比在门店引入自动制茶机和使用自动排版系统后得到优化，最后有望稳定在 19%左 右；收入回升或将降低现有门店租金成本率压力，同时新店租金下降，短到中期有 望维持在13-14%水平；外卖费用方面，随着线下消费恢复和门店密度增加，消费者 进店消费意愿增强，外卖占比有望回落到正常水平，外卖费用占比或将稳定在 7-8%。 综 合 上 述 预 测 ， 我 们 预 计 公 司 2023-2025 年 营 业 收 入 分 别 为 72.09/97.83/121.97 亿元，分别同比增长 68.0%/35.7%/24.7%，对应归母净利润分 别为 2.87/5.76/9.70 亿元，分别同比增长 161.1%/100.6%/68.4%。
用户评论
这款Nayue’s tea研究报告深入探讨了PRO模式下的门店优化，展现出惊人的增长潜力。
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从这份报告来看，优化单店模型在Nayue's茶店中释放出了巨大性能灵活性。
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Nayue’s以PRO店为中心的策略优化已经取得了显著成效，量与利的双升显示了企业的发展韧性和活力。
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这份报告指出，对于Nayue's茶品牌而言，单店模型的成功调整直接推动了业务的增长。
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"业绩弹性"在本报告中被具体化为PRO店的经营效率提升和市场份额扩大。
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读者可以在此报告中了解到Nayue’s如何以创新为核心，通过优化单店模型来促进发展。
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Nayue's茶行业研究报告强调了其在市场策略上的独特之处以及背后的效果显著性。
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这份研究揭示出，优化后的PRO店面为Nayue's带来了前所未有的业绩增益和盈利能力提升。
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通过深度分析Nayue’s茶店的单店模型，报告表明该品牌能够有效平衡增长与利润目标。
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"量利齐升"在报告中不仅象征着规模扩张，更显示了品牌对质量的坚持以及市场的高度认可。
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对于行业观察者而言，这份研究报告提供了Nayue’s茶店如何通过优化管理实现业绩弹性的独特视角。
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Nayue's的成功案例启示了许多茶业投资者关注单店效率与增长策略的融合之道。
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"优化单店模型"在报告中成为了提高运营效益、增强市场份额的关键环节，尤其对Nayue’s而言至关重要。
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读者会发现，这份研究不仅聚焦于Nayue's PRO店的成绩提升，更揭示了背后的战略与执行细节。
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Nayue's茶业界的研究结果强调了在当前市场环境下，优化单点性能对于企业持续增长的作用明显。
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"业绩弹性"的增加标志着Nayue’s通过改进其运营和模式调整，在面对不确定性时展现出更强的适应性。
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这份研究报告将深入洞察Nayue's茶业的成功经验归结于其创新的单店优化策略，对行业具有借鉴意义。
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Nayue's在PRO店模型上的突破表明了企业在追求增长的同时注重效率提升与利润增强的平衡智慧。
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对于希望了解茶叶行业最新动态和运营策略的人来说，这份报告无疑提供了全面而深刻的见解。
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通过Nayue's茶单店优化案例研究，读者能够发现传统业务如何在现代市场格局下实现创新转型。
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"量利齐升"的现象不仅体现了PRO模式下的高效运作流程，更预示了品牌对未来发展充满信心的积极态势。
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